Medio Revista Contact Forum (México)
Fecha Mayo-Junio de 2005 - Nº5
La idea de la tercerización de call centers offshore no es nueva. De hecho, México ha sido uno de los primeros oferentes de este servicio al mercado hispano de los Estados Unidos, aprovechando su mano de obra a menor costo y la cercanía geográfica, lo que lo transformó durante varios años en la opción indiscutible para los centros telefónicos en español de las compañías Norteamericanas. Sin embargo, recientemente la valoración del peso mexicano y la devaluación de otras monedas del continente, como es el caso de la debacle del peso argentino, han modificado la característica netamente exportadora de nuestro país en este rubro, por una realidad mixta, donde también se registran casos de importación de servicios.
Outsourcing Offshore
La idea de tercerización u outsourcing, ha cobrado en los últimos años mucha fuerza tanto en los países centrales como periféricos. Si bien el concepto no es nuevo, su aplicación generalizada, se ha materializado en las últimas dos décadas.
Entendemos por outsourcing a la asociación a mediano o largo plazo, entre una empresa y un especialista para que se haga cargo de ciertos procesos no estratégicos.
Ya en el siglo XV, luego de que Gutenberg inventara la imprenta, los monjes dejaron de producir manualmente los libros sagrados y encomendaron dicha tarea a talleres de impresión; también la seguridad en el Vaticano ha sido tercerizada por más de 500 años. Sin embargo, la novedad radica ahora en que la tercerización de ciertas actividades, como por ejemplo los Call Centers, han superado las fronteras nacionales.
Gracias al desarrollo vertiginoso de las tecnologías de telecomunicaciones y transmisión de datos, comenzó a ser posible que la atención telefónica de los habitantes de un país, pueda ser realizada por un centro de atención de llamadas ubicado en otro país, en muchos casos a miles de kilómetros de distancia, como es la situación entre Estados Unidos y la India.
Idioma, Infraestructura y Entorno Cultural
Inicialmente, se consideraron sólo dos factores como críticos al momento de elegir una región para las operaciones offshore: el desarrollo de la infraestructura tecnológica, en particular de telecomunicaciones, y la disponibilidad de recursos humanos del mismo idioma. Así fue como países como la India, se perfilaron como candidatos ideales para la tercerización de los call centers angloparlantes. Lamentablemente a poco de andar, se comprobó que estos dos únicos requisitos no eran suficientes para asegurar el éxito de las operaciones offshore.
El entorno cultural pronto se volvió un obstáculo más. Si bien dos países pueden hablar el mismo idioma, la influencia de la cultura regional hace que tengan formas de vida, vocabularios y costumbres muy diferentes. Muchas de los fracasos de operaciones en la India pueden atribuirse a este factor, si bien los teleoperadores hablan perfecto inglés, no necesariamente entienden lo que un consumidor estadounidense les plantea, especialmente en situaciones concretas alejadas de su realidad cotidiana. Un consumidor está llamando a su banco por un problema con el cajero automático, pero el representante al otro lado de la línea, nunca operó un cajero automático. Esto es especialmente cierto, cuando a efectos de maximizar el ahorro en costos, la mano de obra seleccionada tiene escasos conocimientos de la cultura propia del país de origen de los llamados
Por otra parte, esta dificultad a nivel de teleoperadores se potencia cuando analizarnos losrequisitos de supervisores y demás personal del call center. La función de supervisor, team leader o gerente no es una tarea sencilla que pueda ser aprendida de un día para el otro. Es necesario contar con este tipo de personal muy capacitado y entrenado, para que una operación offshore pueda iniciarse sin demasiados contratiempos iniciales.
Para poder acceder a este tipo de personal calificado, hay dos opciones, que el país en consideración haya tenido previamente un desarrollo sostenido de su industria de call center doméstica y posee este tipo de personal, o tener que traerlo desde los países de origen, mientras se capacita al personal local.
Si la opción es esta última, los costos se encarecen terriblemente y además, los conflictos suelen multiplicarse; ya que los supervisores expatriados, desconocen muchos aspectos de la cultura local y esto no les permite ser demasiado eficientes en el manejo d los recursos humanos.
Es decir, hasta ahora los dos requisitos iniciales de idioma y tele-comunicaciones, se amplían con compatibilidad cultural (en su sentido amplio) y management especializado disponible. Pero aquí, no se acaban los aspectos que deben considerarse, ya que otras variables que también influyen son: husos horarios, variantes del idioma y leyes laborales muy diferentes. Todos estos factores influyen en los resultados de las operaciones offshore.
La comunicación entre Management de Origen y Destino
No obstante, quisiera remarcar que más allá de todos estos aspectos prácticos en la puesta en marcha de una operación offshore, existe un favor trascendental en el resultado y que habitualmente no es adecuadamente considerado. Me refiero específicamente a las capacidades reales de comunicación humana entre los departamentos ubicados en el país de origen y los responsables de la gestión en el país de ubicación del call center.
Por más que se haya dicho sobre las telecomunicaciones y la gestión de recursos a distancia, los seres humanos seguimos aún muy aferrados a ciertos hábitos que no son fáciles de cambiar. Seguimos prefiriendo leer los diarios en papel y no en formato digital, preferimos hablar con un ser humano y no con un equipo IVR (Interactive Voice Response) en la mayoría de las situaciones, y específicamente en la gestión laboral, preferimos que nuestros subordinados estén en el piso de abajo, para tener reuniones cara a cara cuando lo deseamos y no las tele-conferencias.
A lo que me refiero concretamente, es que quienes han migrado los call centers a ubicaciones offshore, no siempre se adaptan a tener que trabajar con subordinados que están a miles de kilómetros, y con los cuales debemos entendernos mayoritariamente por e-mail, teléfono o a lo sumo teleconferencia. Y si además esos subordinamos son extranjeros, con códigos idiomáticos diferentes, la incomodidad se vuelve mayor para ambas partes.
Si bien es cierto que compañías multinacionales existen hace muchísimos años, y siempre se ha trabajado a la distancia con operaciones en el exterior, la situación no es necesariamente la misma; ya que una sucursal trabaja con un nivel de independencia y autonomía, en el que el reporte diario es muy específico, pautado y limitado a un proceso de información y control por excepción. En cambio, en una operación rutinaria de atención al cliente la necesidad de información horizontal y vertical entre los distintos departamentos de la empresa es voluminosa y cotidiana, ya que debe procesar y dar respuesta a miles de interacciones individuales, basadas en reclamos, hechos o situaciones originadas en nada más y nada menos que “otro país”.
De ninguna manera planteo que no es posible llevar adelante una operación con un front desk en un país y un back office en otro, simplemente debo alertar que no es algo que funcione fácilmente y que necesita una implementación lenta y muchas veces tortuosa.
Tipo de Aplicaciones
Para profundizar en la comprensión de esta situación, es necesario también analizar el tipo de aplicación de call center que se pretende migrar. Bajo la denominación de teleservicios o call center, conviven una variedad muy grande de estrategias y esquemas de trabajo, que si bien están basados todos en la utilización profesional del teléfono, tienen características diferentes muy importantes motivo por el cual requieren de recursos humanos, tecnológicos y de management muy diferentes.
Para empezar es necesario hacer un análisis considerando tres criterios de clasificación, por modalidad, por estabilidad o permanencia y por complejidad.
Cuando nos referimos a modalidad, específicamente estamos hablando de si la operación es inbound (entrante) u outbound (saliente).
Respecto a la estabilidad, es necesario comprender que existen aplicaciones destinadas a permanecer sin cambios durante períodos más o menos prolongados, al menos por dos o tres años, por ejemplo servicios de customer service, helpdesk o similares. En cambio, hay muchos casos en los que la aplicación está basada en necesidades más tácticas y su formato cambia con bastante frecuencia, por ejemplo soporte a promociones, campañas de concertaciones de entrevistas, televentas, etc. Con esto lo que quiero decir es que aunque la empresa requiera de una dotación permanente de teleservicios, muchas veces el diseño de las acciones responde más a una lógica de campañas fluctuantes, que a una estabilidad de servicio.
La complejidad es otro aspecto que debe tenerse muy presente, existen Call Centers que funcionan con rutinas muy específicas y donde la variedad de los casos a ser resueltos y la necesidad de back office es mucho menor que en otros casos, donde cada llamada genera un ticket que requiere de posteriores seguimientos.
Telemarketing Basura
No quisiera dejar de mencionar una tendencia que se viene observando en los últimos tiempos, de migrar ciertas aplicaciones de lo que en la jerga se llama “telemarketing basura”. Me refiero a esas campañas masivas de prospección a grandísimos números de potenciales compradores, con poco nivel de segmentación y bajas tasas de respuesta. Bancos vendiendo tarjetas de crédito, empresas de tiempo compartido y telefónico, son algunos de los casos más frecuentes. Este tipo de acciones no por engorrosas y poco éticas, dejan de ser frecuentes. Y es precisamente por eso, que representan una oportunidad tentadora de practicar tercerización offshore, ya que en estos casos lo que busca no es precisamente la alta calidad de las prestaciones y el servicio, sino más bien una adecuada relación de costo-beneficio en el barrido de grandes listados, de donde se obtienen solamente pocas ventas en base a dudosas prácticas.
La conclusión de quienes observan este fenómeno a través de la prensa es contradictoria, ya que si bien recibimos por un lado noticias halagüeñas de ahorros de costos de hasta el 50% en las operaciones offshore y sonados éxitos en India, Irlanda e incluso México, por otro lado empiezan observarse retrocesos, y “regresos a casa”. Deberíamos preguntarnos entonces qué está pasando en realidad, ¿cuál es la verdadera tendencia, hacia donde iremos en este tema? Para responder estas preguntas es necesario “separar la paja del trigo”. La tendencia hacia la tercerización de servicios d localizaciones offshore, es irreversible, y se crearán miles de puestos de trabajo en los próximos años en los países más subdesarrollados para abastecer esta demanda.
Asimismo, debe tenerse presente que la tendencia macroeconómica, está formada por una serie de decisiones microeconómicas de la empresas que son las que a nivel individual alimentan el total, entre ellas, muchas hacen lo correcto y contemplan todas las variables necesarias para una implementación exitosa y otras (como siempre pasa), mudan sus instalaciones sobre falsas hipótesis y premisas, razón por la cual terminan fracasando.
Beneficios de la Tercerización
- Liberar management para aplicarlo a tareas estratégicas
- Mejorar la gestión a partir la especialización del proveedor
- Optimizar procesos y recursos
- Operar con la última tecnología sin inversión
- Reducir costos por aplicación de la economía de escala
- Permitir el desarrollo de nuevos emprendimientos más rápido y a costos muy competitivos
- Facilitar las desinversiones
- Convertir ciertos gastos fijos y globales a medibles, controlables y relativamente variables
Salvador Filiba, Presidente Honorario de la Asociación de Marketing Directo de Argentina