Medio Revista Mercado
Fecha Agosto de 2001
C.R.M. : El nuevo marketing (II)
El capítulo anterior partió de la historia del consumidor y su evolución a través del tiempo, hasta convertirse en el actor principal de todos los esfuerzos de comunicación y marketing. Se llegó así al plano estratégico de la gestión de relaciones con consumidores, más conocido en la actualidad como Customer Relationship Management (CRM). En esta nueva entrega, se analiza en qué consiste la implementación exitosa de estas estrategias relacionales y los cambios que deben darse en las empresas para su correcta ejecución.
Implementación exitosa del CRM
Estos son los aspectos que deben ser cuidadosamente analizados para la implementación exitosa de la herramienta conocida actualmente como Customer Relationship Management (CRM).
- Decisión política en el más alto nivel de la empresa.
- Capacitación intensa en todos los niveles acerca de la importancia del cambio de enfoque, y empowerment para la resolución de problemas básicos de atención.
- Proactividad en el envío de un nuevo sistema de comunicaciones one to one que invite a los clientes a responder, demostrando el interés de la compañía en establecer un diálogo con ellos.
- Rediseño de procesos orientados a la atención del cliente como factor crítico.
- Apertura de canales de comunicación efectivos para la interacción con los clientes (call centers, Web centers, puestos de customer service en los puntos de venta, etc.).
- Desarrollo de herramientas de soporte que permitan llevar la historia de cada cliente, sus contactos con la empresa con adecuado seguimiento de las respuestas pendientes y las estadísticas sobre los comportamientos de los diferentes grupos de clientes.
Como puede verse, a partir de esta lista mínima de requisitos, queda claro que la aplicación de CRM no es un asunto exclusivo de consultores, proveedores de software, integradores de sistemas, agencias de marketing relacional o empresas de teleservicios.
Decisión política en el más alto nivel de la empresa
Este es un aspecto básico de todo el proceso. La decisión de implementar un sistema de administración de relaciones con los clientes involucra una inversión importante en términos de recursos financieros, humanos y tiempo, de modo que sólo puede ser llevada adelante en forma exitosa si existe un compromiso de la alta dirección.
Esto era inimaginable hace apenas unos años, cuando la satisfacción del cliente no figuraba necesariamente en la agenda de los grandes temas de alta dirección. Pero, afortunadamente, poco a poco se fue descubriendo la relación directa entre este indicador y los resultados financieros, y la cuestión fue ascendiendo dentro la jerarquía.
A partir del desarrollo de Internet y la denominada nueva economía, diversos estudios en Estados Unidos demostraron que los consumidores son el factor clave en la valuación de las compañías. El Indice de Satisfacción del Consumidor Estadounidense (ACSI) ha demostrado que existe una interrelación muy estrecha entre la satisfacción del consumidor y el valor de las acciones en Wall Street.
Las relaciones son el momento de la verdad entre los consumidores y las marcas. Una buena relación es la clave para la satisfacción del consumidor, y no existe lealtad si no hay antes satisfacción.
Esto debe aplicarse desde la óptica de Pareto, en el sentido de que no todos los consumidores son iguales y que, habitualmente, 20% de ellos son los que proporcionan 80% de los beneficios.
Entonces, la gran responsabilidad del top management se transforma en cómo asegurar a esos consumidores intensivos y cómo construir un verdadero capital de clientes/consumidores.
Cuando la alta dirección comprende que ésta es la decisión clave y asume la necesidad de desarrollar CRM, comienza a perfilarse la posibilidad del éxito.
Capacitación intensa en todos los niveles acerca de la importancia del cambio de enfoque y empowerment para la resolución de problemas básicos de atención
En esta etapa, el gran desafío para la alta dirección es convencer al resto de la organización de que éste es el camino correcto. No se trata sólo de una declaración de principios, sino de provocar el cambio cultural necesario como para que las conductas de atención al cliente se transformen radicalmente. Aquí es donde habitualmente se cometen errores de apreciación, al considerar que la atención del cliente es un asunto exclusivo del departamento que lleva ese nombre.
El resto de la organización debe transformarse para poder servir de soporte a los esfuerzos de la front office. De nada sirve que cuando alguien llama a un call center, por ejemplo, lo atiendan muy bien, con la mayor amabilidad y le prometan ocuparse de la cuestión, si luego no recibe alguna respuesta o el personal responsable de solucionar el reclamo no asume el compromiso de quien atendió inicialmente el llamado.
Los momentos de la verdad suelen producirse en circunstancias en las que cualquier pequeño problema puede deteriorar el prestigio de la empresa, y hacer de esa experiencia un verdadero trauma para el cliente/consumidor.
Es por ello que se requiere implementar sistemas de resolución de inconvenientes basados en el empowerment, es decir, en la delegación de poder hacia los niveles más bajos de la organización.
Proactividad en el envío de un nuevo sistema de comunicaciones one to one que invite a los clientes a responder, demostrando el interés de la compañía en establecer un diálogo con ellos
Una vez que la dirección se ha comprometido con el CRM y el resto de la organización ha sido motivada y capacitada para alinearse en tal sentido, el primer paso proviene de la introducción en todos los procesos de comunicaciones a los clientes, preferiblemente personalizadas, que les demuestren el esfuerzo y el interés de la empresa en conocer sus inquietudes, resolver sus problemas, atender sus opiniones y perfeccionar sus procedimientos y productos para entregar el mayor valor, adaptado a las necesidades y deseos de cada cliente en particular.
Para ello, además de producir las comunicaciones efectivas en cada momento, es necesario adaptarlas a la información previa de cada cliente o grupo de clientes.
Esto no es ni más ni menos que lo que se conoce como marketing de base de datos, es decir, la producción de comunicaciones sobre la base de la información previa disponible.
El diseño de la base de datos y la determinación del tipo de información que se va a requerir de cada cliente-consumidor depende del tipo de actividad y las capacidades de usarla de manera efectiva. La regla fundamental es no complicarse con demasiada información que quizá no se utilice nunca y que difícilmente pueda mantenerse actualizada.
Una base de datos de marketing está compuesta fundamentalmente por tres tipos de datos:
- Información básica de la identidad de cada cliente; desde nombre y domicilio hasta cualquier tipo de información psicográfica que parezca oportuno recabar (por ejemplo, preferencias musicales).
- Información de las compras de ese cliente. Los mecanismos que deben instrumentarse para obtenerla varían de un sector a otro. En general, las tarjetas de comprador frecuente ofrecen algún tipo de beneficios a los mejores clientes a cambio de poder identificar esta información.
- Información sobre las acciones de marketing que se han realizado con ese cliente y las respuestas que se hayan obtenido, así como cualquier otro contacto singular que se haya establecido, por ejemplo un reclamo.
Esta información de cada cliente debe ser accesible para todos los representantes de atención al cliente, vendedores y personal de posventa, para poder conocer inmediatamente la historia comercial de ese comprador con la empresa.
En algunos casos, por ejemplo en los call centers, se emplean programas que proporcionan esta información a los representantes en forma inmediata y hasta anticipada, de manera de poder reconocer al cliente y brindarle un tratamiento cálido y personalizado desde el primer momento.
Rediseño de procesos orientados a la atención del cliente como factor crítico
Este es un aspecto complejo y trabajoso. Se requiere revisar todos y cada uno de los procesos internos de la empresa, y determinar cómo pueden ser adaptados para atender mejor a los clientes.
En esta etapa, es importante comprender la importancia de la información. La administración de las relaciones, cuando el volumen de clientes es realmente importante, depende de la recopilación de información clave, para activar las respuestas (solicitadas o no) que cada interacción requiere.
Cada vez que cualquiera de los empleados advierta que no se ha cumplido con una expectativa cierta de alguno de los clientes, deberá registrar el hecho de manera efectiva, para darle a la empresa la oportunidad de disculparse y demostrarle a ese cliente que tratará de hacerlo mejor la próxima vez, porque realmente le interesa el negocio que le ofrece con su preferencia.
El registro de información no sólo debe hacerse en los casos de fallas, también es importante generar una cultura que refleje interés por reconocer las individualidades de los clientes. Hay que cultivar al máximo el arte de adaptarse a la diversidad de gustos y para ello es preciso comenzar por conocerlos.
De la misma forma que el mozo de un restaurante aprende las preferencias de sus clientes y trata de anticiparse a ellas, sin necesidad de que vuelvan a indicárselas, cualquier empresa, por más grande que sea, debe arbitrar los procesos que le permitan hacer lo mismo.
Existen sobrados ejemplos de este comportamiento. Stan Rapp cita en sus libros el caso de una empresa argentina-brasileña especializada en la organización de seminarios que imprime manuales especiales para los asistentes zurdos, de forma de hacerles más fácil la anotación. ¿Quién no se sorprende gratamente cuando alguien recuerda sus preferencias? Esta es la esencia misma de lo que puede llamarse relación.
Apertura de canales de comunicación efectivos para la interacción con los clientes (call centers, Web centers, puestos de customer service en los puntos de venta, etc.)
El primer paso en un proceso de administración de relaciones con los clientes consiste en comenzar a interactuar con ellos, escuchar sus quejas, reclamos, sugerencias e inquietudes.
Para ello, hace ya varios años que las empresas empezaron a habilitar canales de recepción de este tipo de comentarios, principalmente a través del teléfono. Así nacieron los centros de atención al consumidor.
En la Argentina, a comienzos de la década de 1990, sólo los productos importados ofrecían este servicio. Los envases nacionales nada decían al respecto o, en el mejor de los casos, ofrecían una dirección postal.
En cambio, hoy en día casi todos los productos presentes en los supermercados llevan impreso en su envase un número de teléfono (en la mayoría de los casos, una línea gratuita 0-800) para que los consumidores puedan ponerse en contacto con el fabricante.
Esta transformación no abarcó solamente a los productos de consumo masivo; los servicios públicos privatizados fueron otro de los pilares de este cambio. Empresas telefónicas, de gas, electricidad, agua, invitaron a sus clientes a comunicarse con sus centros de atención, no solamente para quejarse, sino para realizar gestiones administrativas, que antes requerían su presencia.
Ahora bien, éste es el momento de decir que la simple publicación del número de teléfono no significa nada en términos de CRM. Vale la pena hacer esta aclaración porque se han observado no pocos casos de empresas que comenzaron a publicar un número de centro de atención como un mandato de la moda o de directivas de la casa matriz, más que como resultado de una convicción al respecto.
Se llegó, incluso, al contrasentido de habilitar un número de atención y no dotarlo de los recursos mínimos para una adecuada respuesta, con lo cual se generaba una pésima imagen de empresa ante cada llamado.
Para la instalación de un centro de atención telefónica, existen diversas alternativas, que van desde la utilización de recursos físicos y humanos propios, hasta la tercerización total.
La decisión depende fundamentalmente de filosofías empresarias, ya que algunas compañías prefieren derivar a proveedores todo aquello que no sea crítico y/o estratégico, mientras que otras tienden a desarrollar internamente todo lo que puedan.
Más adelante se examinarán los factores a tener en cuenta para la instalación y/o tercerización de un call center.
El desarrollo de Internet está transformando el mundo del customer service, a partir la tendencia creciente de los consumidores a utilizar el e-mail o incluso el propio browsing para contactarse con las empresas.
Para ello, los call centers están migrando hacia lo que se ha dado en llamar Web-centers enabled, de los cuales también se hablará más adelante.
Desarrollo de herramientas de soporte que permitan llevar la historia de cada cliente, sus contactos con la empresa con adecuado seguimiento de las respuestas pendientes y las estadísticas sobre los comportamientos de los diferentes grupos de clientes
Este es el tema que más difusión ha tenido dentro de la problemática de CRM. Y esto refleja, fundamentalmente, el interés económico de los proveedores de software, que descubrieron en el CRM la gran oportunidad de fin de siglo.
Las empresas con cientos, miles y millones de clientes rápidamente advirtieron que, para relacionarse con ellos de manera eficiente, era imprescindible disponer de herramientas informáticas que permitieran responderles e incluso abordarlos proactivamente, con suficiente información sobre el comportamiento individual de cada uno.
Aquí se fueron presentando diversos y muy complejos problemas, especialmente para aquellas empresas con múltiples puntos de contacto con sus clientes, como las líneas aéreas, los bancos y, en general, todas las empresas de servicios.
A partir de la aparición de las computadoras personales, los costos de la informática vienen cayendo precipitadamente. Ello ha permitido la informatización total de los puntos de venta y contacto con clientes en la inmensa mayoría de las actividades comerciales. Esto contribuyó a crear la falsa noción de que el secreto del éxito es contar con un buen software.
Sin embargo, seis de cada diez de las instalaciones de software de CRM fracasan. Disponer de un buen programa informático puede ser, en el mejor de los casos una condición necesaria, pero nunca una condición suficiente para una implementación exitosa. La razón de esto se encuentra en que CRM es una estrategia y no una cuestión de tecnología.
Cómo y cuándo hacer CRM
El primer aspecto esencial del CRM es que involucra un cambio profundo en la estrategia comercial, ya que significa revalorizar la lealtad del cliente y ponerla en el centro de la forma de hacer marketing.
Si se reconoce que la inversión necesaria para obtener un nuevo cliente es realmente importante y no compensa los ingresos netos que ese cliente puede generar en su primera transacción, queda claro que lo que se debe buscar, más que una compra aislada, es un flujo de transacciones reiteradas, que deben obtenerse a partir de un adecuado diagnóstico acerca de cuáles son las formas de relación que se requiere entablar con esos clientes.
Hasta hace algunos años, el supuesto básico era que la calidad del producto era el requisito fundamental y excluyente para garantizar esa repetición de compras. Pero con el avance de la tecnología, la investigación de mercado y la competencia, se tornó evidente que es muy difícil, en la inmensa mayoría de los mercados, obtener alguna ventaja competitiva sostenible basada en las características del producto.
Existen otros aspectos más vinculados con el servicio y con la relación con los clientes que se transforman en verdaderas claves de la repetición.
Diversos estudios realizados en todo tipo de mercados muestran la importancia creciente que los consumidores asignan al servicio pre y posventa, a la información que reciben y a las posibilidades de interactuar con el fabricante después de haber realizado la compra.
Naturalmente, la importancia de estos factores cambia mucho de acuerdo con las características del sector, pero es un aspecto cada vez más relevante en el momento de analizar una nueva compra.
Hace muchos años que los hombres de marketing y publicidad descubrieron la importancia del branding en el proceso comercial. Muchos millones de dólares se invierten cada año en todo el mundo para construir y mantener la reputación de las marcas.
La novedad no es la importancia de las marcas, sino las variables intrínsecas que la gente valora en cada una de ellas. Por lo tanto, cualquier proceso previo a la implementación de una estrategia de CRM debe comenzar con un análisis muy profundo del posicionamiento y los atributos de la marca, para emprender, a partir de allí, un proceso de investigación que permita descubrir cuáles son los aspectos clave que hay que implementar en los procesos comerciales para darle a esa marca el contenido relacional que le permita maximizar su valor percibido y transformarse en un elemento diferencial a la hora de decidir la recompra.
Una vez analizada con detenimiento la marca, sus atributos, su perfil y todas las demás características que la diferencian, hay que iniciar un proceso de investigación del entorno, para determinar las condiciones socioeconómicas que permitan ubicar la adquisición de ese producto o servicio dentro del contexto. Análisis de precio, márgenes, distribución y competencia son, entre otros, los factores que se requiere verificar para entender la situación económica en la que se desenvuelven los consumidores cuando toman una decisión de compra dentro de la categoría.
Cumplidas estas tareas previas, hay que concentrarse en el aspecto más importante de cualquier estrategia de CRM, que consiste en descubrir el valor que agregan a la lealtad de cada cliente, dentro de cada segmento, determinados aspectos del comportamiento relacional de la empresa.
Para ello, es preciso identificar primero cuáles son los segmentos de clientes-consumidores, si los hay. Esta búsqueda de segmentos es fundamental, ya que los comportamientos varían fuertemente dentro de cada uno de ellos y lo que puede ser una estrategia exitosa para uno, puede no serlo para otro.
Una vez identificados los segmentos, comienza la tarea más compleja, que consiste en investigar dentro de cada uno de ellos cuáles son los aspectos decisivos en el proceso de compra. Para esto, se necesita investigar el ciclo en forma completa, desde aquellas variables que influyen en la etapa de precompra, las que se vuelven determinantes en el momento mismo de la compra, y por último, los aspectos que caracterizan todo el proceso posventa y en qué forma influyen al momento de tener que comprar nuevamente.
Esta tarea de investigación debe ser realizada con detenimiento, y tal como se dijo anteriormente, segmento por segmento. A partir de los resultados de estas investigaciones, podrá plantearse una hipótesis fundamentada acerca de cuáles son las variables claves del comportamiento de los consumidores de cada segmento y cómo influye cada una de ellas en el proceso de recompra repetitiva, que es la forma material de medir la lealtad.
A partir de este modelo económico, compuesto por las variables de recompra, hay que evaluar cuál es la situación competitiva frente a ellas, para lo cual se requiere una nueva investigación de performance de relacionamiento frente a la competencia. Se trata de determinar cuál es el comportamiento de la empresa y el de sus competidores con respecto a las variables de recompra. El resultado de la evaluación indicará en cuáles aspectos la empresa está mejor y en cuáles peor frente a cada uno de sus competidores.
Muchas de esas variables incluyen otro tipo de decisiones, tales como precio y características intrínsecas del producto, pero el diagnóstico estará básicamente dirigido a aquellas variables que involucran la relación con el cliente.
En la medida que se identifiquen estas variables y se disponga de indicadores cuantitativos de su importancia, será posible realizar una ponderación sólida de cuál es la inversión que conviene realizar en el mejoramiento de tales aspectos y no menos importante cómo se recuperará esa inversión a través de mayores ventas, resultantes de un incremento en la lealtad de los clientes.
Mucho se ha escrito sobre la lealtad y cómo su mejoramiento repercute en la cuenta de resultados. Y este razonamiento es el soporte teórico del Customer Relationship Management. Sin embargo, es necesario realizar el ejercicio empresa por empresa, producto por producto, segmento por segmento, para validar en qué medida este concepto teórico puede aplicarse a cada realidad específica.
El aspecto más importante de CRM y, curiosamente, el menos desarrollado es la posibilidad de aplicar sus beneficios a cada situación concreta.
No hay duda de que el mejoramiento de la lealtad es un valor a perseguir y hay que buscar los métodos que permitan desarrollarla. Lo que se debe analizar en detalle es cuáles son las inversiones sensatas a realizar en este terreno, y en qué medida se amortizan. Esta no es materia de teorización ni de tecnología, sino producto de una investigación en profundidad sobre el comportamiento de los clientes y sobre qué hay que hacer para mejorar la relación con ellos en términos de mutuo beneficio.
CRM no es filantropía, es una estrategia comercial que busca administrar las relaciones con los clientes de la mejor forma posible para generar su lealtad, de forma que los ingresos aumenten y otorguen mayor valor futuro a la relación actual.
Las comunicaciones entre las marcas y sus clientes
Todo lo que hace o dice una empresa es mensaje de marca, y existen diversas formas de comunicarse con los consumidores que pueden clasificarse en tres categorías:
Comunicaciones de marketing. Estas son, básicamente, aquellas originadas desde la empresa con el propósito de crear y fortalecer una marca para influir en la decisión de compra del potencial cliente y/o la decisión de recompra de los que ya lo han hecho anteriormente. En esta categoría entra la inversión publicitaria en todas sus variantes.
Comunicaciones de marca intrínsecas. Son aquellas que, aunque pueden parecer decisiones de marketing ajenas al proceso de comunicación, terminan representando una comunicación tácita pero potente con respecto a los atributos y la personalidad de la marca; involucran aspectos tales como el precio y la distribución.
Comunicaciones creadas por el consumidor. Cualquiera sea el motivo por el cual un consumidor se comunica con la empresa, el tipo de respuesta (o la falta de ella) es un poderoso mensaje de marca.
El mayor impacto generado por cualquier marca es el que surge de las dos últimas categorías, aunque miles de millones de dólares se inviertan anualmente en la primera.
Puestas en perspectiva las tres categorías de las comunicaciones de marca, queda claro por qué los contact centers son una pieza clave del CRM.
En la actualidad, los consumidores que deciden tener una interacción con cualquier empresa generalmente lo hacen tomando el teléfono y llamando al centro de atención al cliente. Hay que reconocer que, aunque todavía no es significativo el número de personas que optan por entrar en Internet o enviar un e-mail, este grupo está creciendo a paso firme, lo que obliga a prestar atención a los otros canales alternativos al teléfono que se están desarrollando.
La mala comunicación es el principal motivo de pérdida de clientes: quejas no respondidas, respuestas incompletas o incorrectas y promesas excesivas.
Cada cinco años, las empresas pierden, en promedio, 50% de sus clientes. Por lo tanto, cualquier estrategia que sirva para frenar esta tendencia repercute fuertemente en la cuenta de resultados.
Aunque, inicialmente, los centros de atención al cliente se crearon para atender quejas, rápidamente se observó que muchos consumidores se comunicaban para solicitar información sobre el producto, indagar en formas novedosas de utilización, preguntar por la ubicación de puntos de venta e incluso hacer sugerencias al fabricante, todo ello en un contexto en que tales interacciones dejaban de ser una experiencia negativa para la marca, para transformarse en una oportunidad de corporizar las promesas, brindando a los consumidores un valor agregado importante.
Las telecomunicaciones se han transformado en los últimos años en una pieza clave de las comunicaciones entre las empresas y sus públicos. La disponibilidad de líneas telefónicas y la reducción del precio de las llamadas de media y larga distancia han introducido una transformación radical.
Hasta hace pocos años, era frecuente que si alguien llamaba a una empresa para pedir un precio o solicitar información se le respondiera que "ese tipo de información no se suministra por teléfono".
La aparición de los productos importados con el anuncio de una línea gratuita 0800 publicada en los envases, la privatización de los servicios públicos que transformaron a los usuarios de monopolios en clientes de empresas, y la apertura de la economía con el resultado de mayor competencia y alternativas para el consumidor, fueron cambiando este panorama.
Fueron las empresas de electrodomésticos las primeras que aprovecharon, a principios de los años ´90, la estabilidad monetaria para ofrecer sus productos en cuotas, a través de avisos de páginas completas en los principales diarios, e incorporaron un mecanismo hasta entonces poco utilizado: la oferta gráfica con respuesta a un número telefónico, donde se podía adquirir el producto pagando con tarjeta de crédito y recibirlo a domicilio.
Podría decirse que éstas fueron las primeras apariciones de la publicidad de respuesta en el escenario local, y del telemarketing entrante como forma de venta. El resultado fue exitoso y abrumador; las empresas que mejor se posicionaron adquirieron una ventaja competitiva que aún mantienen y las más conservadoras, que se negaban a incorporar este nuevo canal, terminaron aceptando la realidad del mercado y habilitando estas metodologías, luego de perder importantes porciones de market share. Dentro del campo del telemarketing entrante (inbound), luego tuvieron su momento de éxito los productos financieros. Los seguros de automóviles y las tarjetas de crédito encontraron en estas tácticas de publicidad de respuesta un importante sendero donde crecer exitosamente.
La privatización de los servicios públicos también tuvo un papel muy importante en el proceso de acercamiento telefónico al consumidor. Las empresas proveedoras de telefonía, electricidad, gas y agua incorporaron los call centers como piezas fundamentales en sus estrategias de relacionamiento comercial. Esto transformó drásticamente en muy pocos años el concepto de los servicios públicos y la forma de expresarse de los consumidores, que rápidamente aceptaron como derecho adquirido la posibilidad de realizar cada vez más trámites a través del teléfono. Para las empresas, esto representó un importante ahorro de costos y una mejora significativa en la percepción de sus niveles de atención por parte de sus clientes.
Estos antecedentes inmediatos fueron introduciendo a los argentinos en el hábito de comprar y realizar gestiones comerciales por teléfono, lo cual, tras unos pocos años se transformaría en la piedra angular del gerenciamiento de las relaciones con los clientes (CRM).
El autor
Salvador Filiba es presidente y CEO de McCann Relationship Marketing Argentina, e integra la Junta de Directores de McCann Relationship Marketing Worldwide.
Ha presidido la Asociación de Marketing Directo e Interactivo de la Argentina y actualmente está a cargo de su Capítulo de Marketing y Comercio Electrónico.
McCann Relationship Marketing pertenece al grupo McCann-Erickson Worldwide y se especializa en CRM consultoría estratégica, publicidad de respuesta, marketing directo, gestión de base de datos, teleservicios y comercio electrónico, entre otras áreas.
En el próximo capítulo:
- La atención telefónica, variable clave del CRM.
- Del call center al contact center.
- Aspectos fundamentales para la gestión de altos volúmenes de contactos con clientes y prospectos.