Mitos y realidades de la venta telefónica.

Medio REvista Mercado - Cuadernos de Actualización Empresarial
Fecha 1996

Exposición de Salvador Filiba

Buenas tardes. Me ha tocado en esta oportunidad hablarles un poco de telemarketing y hablar de telemarketing en los tiempos que corren es algo relativamente peligroso, precisamente porque el telemarketing se puso de moda, y como se puso de moda, generalmente está siendo utilizado y se está hablando de telemarketing como de un montón de cosas que no tienen nada que ver con telemarketing.

Entonces primero quiero darles una magnitud; cuando estamos hablando de telemarketing de qué negocio estamos hablando, qué volumen de negocio tiene el telemarketing en los Estados Unidos y qué volumen de negocio esperamos que llegue a desarrollarse en la Argentina.

La ventas al consumidor en los Estados Unidos en el año 1995 por marketing directo han sido de 594.400 millones de dólares. Es decir que el marketing directo, mailing, telemarketing y todos los medios de respuesta directa han generado el 12% del total de las ventas al consumidor en los Estados Unidos; pero además han generado 498.100 millones de dólares de ventas entre empresas. Es decir, el 4,71% de todo el negocio de business to business en la economía más grande del mundo se ha generado por marketing directo. El marketing directo proporciona en los Estados Unidos 19 millones de empleos. Esto quiere decir aproximadamente un sexto d toda la fuerza laboral de los Estados Unidos; una de cada seis personas en los Estados Unidos trabaja en algo que tiene que ver directa o indirectamente con el marketing directo.

Kotler comenta que un hogar medio en Estados Unidos recibe aproximadamente diecinueve llamadas cada año y realiza dieciséis llamadas para concretar algún pedido. Esto quiere decir que en 1995 se invirtieron en marketing telefónico –ahora no estoy hablando de marketing directo, de todas las herramientas de marketing directo, sino específicamente de telemarketing- 54.100 millones de dólares. Significa que dentro de todas las herramientas de marketing directo, el marketing telefónico se llevó el 40% de toda la inversión. Estos datos surgen de un estudio que se llama “El impacto del marketing directo en la economía americana” y fue hecho nada más y nada menos que por la “Wharton Econometric Foundation”, con lo cual creo que los datos están fuera de toda duda. Es la escuela de econométrica más importante de todo el mundo; este estudio llevó tres años y fue hecho a pedido de la “Direct Marketing Association”.

Vamos a ver un poco cómo es la inversión total en los medios de publicidad en los Estados Unidos. El marketing telefónico se lleva –como vimos antes-54.100 millones de dólares; el segundo en importancia es el direct mail –el famoso mailing- con 31.200 millones de dólares; luego viene la televisión de respuesta con 14.100 millones de dólares. Después viene la publicidad con respuesta en diarios, con 13.600 millones de dó lares; luego viene la publicidad en revistas con respuesta, con 6.800 millones y luego viene la pu blicidad en radio con respuesta, con 4.100 millo nes. Otros medios, como por ejemplo vallas o carteles en la vía pública, se llevan 10.200 millo nes de dólares, con lo cual el total de inversión en marketing directo en los Estados Unidos en el año `95 ha sido calculado en 134.000 millones de dó lares. De estos 134.000 millones de dólares, el 40% fue en marketing telefónico.

El dato más importante es el que viene ahora, que es la inversión total en publicidad en el año `95, fue de aproximadamente 250.000 millones de dólares. Esto quiere decir, como ustedes ven, que el total de la inversión en marketing directo —134.000 millones de dólares— es más de la mitad de la inversión total en publicidad en los Estados Unidos.

En estos momentos el marketing directo se es tá llevando más inversión publicitaria que la pu-blicidad tradicional, que la televisión clásica, que todos los diarios clásicos, que toda la publicidad sin respuesta. Indudablemente esto en la Argenti na no es ni remotamente así. En la Argentina el marketing directo recién está naciendo y podría mos suponer que no lleva más del 10% —o del 15% en el mejor de los casos— del total de la in versión publicitaria, pero de alguna manera con estas cifras vemos hacia dónde va la cosa.

Como bien dijo Alejandro di Paola, fundamen talmente tenemos tres formas de contacto en la estructura comercial de cualquier empresa: la vi sita personal del vendedor, otra posible es efectuar un llamado telefónico y una tercera posibili dad es enviarle una carta a nuestro cliente. Si no sotros queremos comunicarnos con un cliente o con un cliente potencial, hoy por hoy solamente tenemos estas tres alternativas: o lo vamos a visi tar personalmente, o lo llamamos por teléfono, o le mandamos una carta.

¿Cómo juegan estas tres alternativas? Cual quier estrategia de cualquiera de sus compañías va a tratar de mezclar estas tres posibilidades. Pa ra algunas cosas va a ser necesario que mande mos un vendedor físico; para otras cosas por ahí es suficientemente útil hablar por teléfono y para otras cosas, por ahí alcanza con mandar una car ta. Todo depende del producto y de la estrategia de marketing de sus compañías, pero en principio podemos ver algunas reglas generales. La vista personal es el modo más efectivo, sin lugar a du das. La única diferencia —también sin lugar a dudas— es que es el método más costoso. Si ustedes van a ver a cien clientes personalmente, tienen más posibilidad de venderles —gracias a la presión física que ejerce el vendedor— que si van a llamar a cien clientes por teléfono, o que si a esos mis mos cien clientes les mandan una carta.

En el otro extremo de la comunicación tene mos el direct mail. Seguramente también va a ser el menor costo. Mandar a un vendedor en Estados Unidos cuesta trescientos dólares; acá puede cos tar treinta o puede costar setenta. Indudablemen-te la vista de un vendedor es cara.

En el otro extremo, mandar una carta es un medio tradicionalmente más barato —comparati vamente hablando— que mandar a un vendedor. Una Carta, buen mailing, puede costar cin cuenta centavos, un dólar, dos dólares, tres dóla res suponiendo que sea un mailing muy bien hecho. Es mucho menos tres dólares que los treinta de la visita personal de un vendedor. Pero tam bién tenemos que reconocer que el mailing es el medio —comparado con la visita de un vendedor—que menos respuesta ofrece.

En el medio de estas dos alternativas tenemos al marketing telefónico: llamar a ese cliente po-tencial por teléfono, a nivel de costos está en el medio: es más caro que hacer un mailing y es más barato que ir a visitarlo personalmente. Y a nivel de resultados, también está en el medio: no voy a vender tanto como en una vista personal, pero voy a vender bastante más que si solamen te mandé una carta. Habitualmente, lo que noso tros aconsejarnos en cada tipo de estrategia de marketing es mezclar adecuadamente estas for mas de comunicación. Por ejemplo, un mailing tradicional —que en determinado público objeti vo puede obtener un 1% de respuesta espontánea— si luego lo seguimos con llamados telefó nicos podemos aumentar cinco, siete o diez ve ces el porcentaje de respuesta. Pero para otro ti po muy especial de clientes, para el segmento de los clientes más rentables de la compañía, segu ramente ninguno de ustedes va a renunciar a atenderlos con un vendedor físico.

¿Para qué usamos habitualmente el marketing telefónico? Fundamentalmente, lo dividimos en dos clases de acciones: las acciones que son es pecíficamente de marketing puro, es decir, que tienen como objetivo posicionar a la marca y ge nerar una serie de acciones que luego van a ter-minar midiéndose en ventas, y las acciones co merciales puras, que son aquellas que buscan el resultado inmediato, buscan la venta específica mente dentro de la acción. Dentro de las acciones comerciales, acostumbramos a dividirlas en dos clases: con prospectos y con clientes, porque desde el punto de vista del marketing telefónico, es muy distinto como tratamos una relación preexistente –es muy distinto cuando tenemos que hablar con una persona que ya es cliente, que ya nos conoce y donde tenemos de alguna medida la puerta abierta –porque cuando lo llamamos nos atiende inmediatamente, que cuando tenemos que hablar con un prospecto – una persona con la cual todavía no hay trabada una relación- ya que obviamente el proceso de marketing telefónico es mucho más complejo.

¿Cuáles son las acciones tradicionales con los prospectos? La dividimos, a su vez, en preventa y televenta. ¿A qué llamamos acciones preventa? A aquellos llamados telefónicos con los cuales se está buscando arrimar la venta, avanzar en el proceso de venta, pero que no tienen como objetivo cerrar la venta en ese llamado. Esta son las acciones de preventa, y fundamentalmente tenemos como la más difundida y la más exitosa, la concertación de entrevistas para vendedores. Una de la aplicaciones más desarrolladas y más exitosas del marketing telefónico –sobre todo en marketing business to business- es utilizar el teléfono para concertar entrevistas para mi red de vendedores, de manera tal que el vendedor no salga a timbrear o no haga los llamados él mismo desperdiciando su tiempo, sino que haya un equipo que esté concertando y llenando la agenda del vendedor para que él solamente tenga que ir a la entrevista.

Una segunda aplicación es la convocatoria a eventos. Hay cierto tipo de empresas, como puede ser por ejemplo IBM, que en lugar de estar llevando sus productos de empresa a empresa, lo que acostumbran a hacer es presentaciones. Hacen eventos donde invitan masivamente a un montón de empresas a que conozcan sus productos. Si esto se hace sistemáticamente las cincuenta y dos semanas del año, hay que tener una fuerza específica de telemarketing que esté convocando al evento y reconfirmando asistencia, de manera de asegurar que toda esa cantidad de eventos sean un éxito.

Una tercera aplicación del marketing telefónico es la creación de base de datos cuando nosotros deseamos dirigirnos a un segmento de clientes y por algún motivo no tenemos ese listado y no lo podemos comprar porque no está en el mercado, o sale muy costoso, o no nos interesa comprarlo. Si queremos crear una base de datos, habitualmente lo que se utiliza es publicidad general en televisión y en gráfica, pero transformada en publicidad de respuesta. Pongo un spot de televisión diciendo: “todos los que quieran tal cosa, llamen por teléfono a tal número”. De esta manera estoy creando la base de datos de los interesados, habitualmente con un gancho, con algún tipo de propuesta interesante, para hacer –como decimos en marketing directo- que el prospecto levante la mano y diga “aquí estoy”. La mayoría de los números 0-800 o la mayoría de los avisos gráficos con cupón lo que están buscando es que el interesado en ese estímulo se identifique, para ser capitalizado en una base de datos.

Otra aplicación distinta a la creación de base de datos es la calificación de base de datos. En general, cuando hablamos de la creación de base de datos estamos hablando de a partir de cero, y es generalmente telemarketing de recepción: hacemos publicidad para que la gente nos llame. En cambio, cuando ya tenemos una base de datos, pero seguramente no está del todo bien o no tiene la suficiente información como para que tomemos decisiones, llamamos por teléfono para calificar esa base de datos. Por ejemplo, hace muy poco tiempo acabamos de hacer -para una compañía que vende camiones- llamados a todas las empresas que presuponíamos tenían flotas de camiones: empresas de transporte, empresas de distribución, La Serenísima, todo ese tipo de empresas que suponíamos tenían flota de camiones, pero no estábamos seguros ni qué tipo de camiones ni cuántos. Nos identificamos y pedimos hablar con el encargado de la flota y le hicimos toda una serie de preguntas respecto de cuántos camiones tenían, cuántos eran medianos, cuántos eran pesados, de qué marca, de qué antigüedad. La mayoría de las personas con las que nos comunicamos identificando el nombre de qué empresa hablábamos, accedió gustosamente a darnos esta información. Entonces este fabricante -que era un fabricante de camiones chicos-pudo tener calificada la base de datos y saber cuáles de todas esas empresas -que al principio lo único que suponíamos era que tenían camiones- eran usuarios de camiones chicos; cuáles eran usuarios de otro tipo de camiones, o cuáles directamente no tenían camiones.

Obviamente, una de las aplicaciones tradicionales de preventa es el seguimiento de mailings. Cada vez que se hace un mailing es una acción saludable hacer un seguimiento de ese mailing. Si no pueden llamar a todo el mailing por una cuestión de costo, por lo menos llamar a aquellos segmentos del mailing de más alta probabilidad de compra. Estas son las aplicaciones comerciales de preventa.

Luego tenemos la televenta propiamente dicha, que por decirlo de alguna manera simpática es tal vez la más famosa de las hermanas, pero tal vez la menos efectiva. Es decir, televenta propiamente dicha es cuando tratamos de hacer un llamado telefónico y de cerrar la venta en ese llamado telefónico. Es el caso de un banco que nos llama para tratar de vendemos una tarjeta de crédito. ¿Por qué digo que es la menos efectiva? Fundamentalmente -ya lo vamos a ver más adelante- porque muy pocos productos cumplen los requisitos para ser comercializados a través de televenta. Si yo les preguntara a todos ustedes en qué tipo de empresa trabajan y qué productos comercializan, seguramente el 98% de todas las empresas que están aquí presentes podrían utilizar telemarketing para alguna acción de preventa, pero es muy factible que sólo el uno o el dos porciento de todas las empresas que están aquí comercialicen un producto que pueda ser comercializado a través de la televenta.

Cuando estoy hablando de televenta, estoy hablando de televenta en frío: llamar a alguien que no es cliente para tratar de que me compre algo. Esto es muy difícil, se obtienen resultados no muy exitosos y por esos milagros de la naturaleza, es una de las cosas que más se está tratando de hacer en la Argentina, tal vez porque tenemos la costumbre de querer hacer lo que en ningún lado da resultado.

- Acciones comerciales con clientes, es decir con aquellos que ya alguna vez nos compraron. Cuando un banco llama a los que ya tienen cuenta corriente; cuando una compañía de seguros llama al que ya tiene contratado un seguro --cross selling y upgrading-: al que tiene una cuenta corriente le tratamos de vender una tarjeta, y al que tiene un seguro de vida de cien mil dólares lo tratamos de convencer de que lo suba a ciento cincuenta.

- Promociones: es tradicional, sobre todo en business to business, llamar por teléfono a los clientes que nos compran habitualmente y decirles: "esta semana tenemos una promoción; si en lugar de comprarme los habituales cien paquetes que todas las semanas me compra, si esta semana me compra doscientos, le regalo treinta". Esto funciona.

- Reactivación de clientes dormidos: las empresas tienen clientes que por algún motivo van dejando de comprar y nadie se ocupa de ellos. Muchas veces, con un simple llamado telefónico preguntándole: "Señor Fernández, antes nos compraba muy seguido y veo que ahora hace varios meses que no nos compra, ¿qué pasó?", ese simple llamado telefónico es muy útil, porque primero sirve para descubrir el verdadero motivo.

- "No, porque el vendedor me hizo tal cosa, o porque la entrega vino mal... ". Es decir, recibimos una queja y en la medida en la que podemos solucionar la queja estamos recuperando al cliente. Segundo, porque el cliente -aunque no tenga ninguna queja- ve que nos estamos preocupando por él y lo más seguro es que de la mayoría de los llamados a los clientes dormidos, terminemos en ese mismo llamado concretando una venta.

- Conversión a televenta de rutas poco rentables: esto es bastante tradicional en business to business. Por ejemplo, las compañías de gaseosas descubren que hay clientes que compran muy poco, y como compran muy poco no vale la pena ir a visitarlos con el vendedor porque sale más cara la visita del vendedor que el margen que deja ese cliente. Entonces, habitualmente toman una de dos respuestas equivocadas: una respuesta equivocada es no visitarlo más, con lo cual pierden un cliente; otra alternativa equivocada es mandarle el camionero en lugar del vendedor; entonces llega el camionero y le dice: "Don José, ¿cuánto le bajo?" Como el camionero no es un vendedor y no hace cross selling, no le trata de vender toda la línea de productos, y ese señor que ya compraba poco, empieza a comprar menos. Mientras que, si establecemos para esas rutas poco rentables un sistema de televenta, donde ya que es muy costoso ir a visitarlo con el vendedor físico, lo llamamos por teléfono para tomarle el pedido telefónicamente, esto funciona muy bien y a un costo muy aceptable.

- Renovación de suscripciones: es otra de las actividades clásicas del telemarketing. Las compañías que tienen suscripciones habitualmente mandan dos, tres o cuatro cartas diciéndole: “está por vencer la suscripción" "si no manda el cheque rápidamente pierde la suscripción". Cuando la tercera o la cuarta carta no dio resultado se emite una etiqueta que va para el departamento de telemarketing. Ya que después de tres cartas este señor no nos contestó, gastémonos unos pesos en llamarlo por teléfono, que a lo mejor hablándole personalmente conseguimos que renueve. Y obviamente, también para telecobros.

El telemarketing básicamente se divide en dos grandes tipos de acciones: las de emisión-cuando yo tomo la iniciativa de llamar a mi cliente o a mi prospecto- o telemarketing outbound, con este anglofonismo que tan de moda está, o telemarketing de recepción, que es cuando no conozco a mis clientes y entonces hago publicidad general con números de respuesta para que la gente me llame y así poder identificarlos. O también es telemarketing de recepción cuando puedo hacer que me llamen en lugar de tener que llamarlos yo, porque obviamente el telemarketing de recepción es más barato que el de emisión.

¿Cuáles son -muy superficialmente- los tres ingredientes del marketing telefónico exitoso? Por un lado, el equipamiento. Es necesario-sobre todo cuando se trabaja en un cierto volumen y en una cierta escala- un cierto tipo de equipamiento telefónico en informático para poder hacer esto profesionalmente. En segundo lugar, es imprescindible una dedicación muy especial hacia los recursos humanos. El proceso de selección es fundamental: determinar el perfil adecuado del teleoperador, el proceso de capacitación, el proceso de motivación y obviamente, el proceso de supervisión.

Y por último y fundamental, creo que el ejemplo más desastroso de esto han sido las AFJP. Podemos gastarnos toda la plata en equipos, podemos gastarnos toda la plata en recursos humanos, pero si no tenemos una estrategia de qué es lo que queremos hacer -por más que tengamos los mejores equipos y que tengamos los mejores recursos humanos- seguramente vamos a ir a parar al fracaso.

Por eso en el management del telemarketing está la planificación, el desarrollo de un guión, el software, para poder llevar esa campaña adecuadamente y poder ir registrando los resultados. Habitualmente, en marketing telefónico decimos que más importante que los que nos compran es saber por qué no nos están comprando, porque en la medida en que yo indago y tabulo los resultados de por qué no me están comprando, puedo corregir la oferta para volverla más atractiva.

Muy rápidamente, a nivel de equipamiento hay prestaciones de telefonía pública, que es lo que le tengo que comprar a Telefónica o a Telecom, equipos de telefonía privada, y recursos informáticos propiamente dichos.

A nivel de recursos humanos, tenemos una selección que tiene que ser apropiada para cada tipo de acción. No es lo mismo el telemarketer que va a hacer una campaña de business to business y que tiene que hablar con un gerente financiero de una empresa multinacional, que el telemarketer que va a hacer una campaña de regalos de Navidad para niños y que tiene que estar hablando con niños o con amas de casa.

Luego hay un proceso de capacitación muy profundo, que no es en producto. Antes de capacitar en producto, primero tenemos que capacitar en técnicas de comunicación telefónica. Tengo que transformar a ese telemarketer en un profesional, para que no pase lo que habitualmente nos pasa a todos nosotros cuando nos llama alguna señorita guaranga de un tiempo compartido, que parece que más que haber aprendido telemarketing ha trabajado en algunas otras actividades más antiguas. Tenemos que capacitar en producto. Es decir que -además de dominar las técnicas de comunicación- tiene que dominar el producto, y tenemos que desarrollar un sistema de motivación y monitoreo permanente.

Desde el punto de vista del planeamiento estratégico, como vimos antes, el marketing telefónico es sólo una herramienta del marketing mix. Por favor, llévense presente que no hay ninguna campaña que sea 100% marketing telefónico. El marketing telefónico siempre es una parte de una campaña de marketing que incluye otros medios.

En algunos casos, los que más nos gustan a nosotros, es cuando el marketing telefónico tiene una parte importante de la inversión. En otros casos tiene una parte minúscula, pero nunca es el total de la inversión.

Hay que desarrollar una táctica de contacto: cómo voy a hacer para contactarme con esa gente. La táctica de contacto quiere decir que no siempre, aunque quiera vender algo, lo tengo que tratar de vender la primera vez; o no siempre aunque quiera conseguir algo, lo tengo que conseguir en un solo paso. Acá voy a perder un minuto de su tiempo en explicar un caso, precisamente de American Express.

Cuando American Express trató de vender el World Medica Plan, llegó a una conclusión: que explicarlo era muy costoso, había que hacer un folleto muy costoso, que salía mucha plata enviárselo a los ciento cincuenta mil socios para algo que tal vez no les interesaba. Entonces ¿qué hicieron?, primero mandaron un primer mailing donde solamente contaban muy superficialmente de qué se trataba y decía: "Si quiere más información, llame por teléfono a tal número". Entonces, como primer paso se hizo un mailing barato para tratar de identificar a los interesados; el segundo paso fue un número 0-800 para recibir el llamado de los interesados -yo fui uno de los que llamó y dije: -"Este producto me interesa ¿me puede dar más información?"- entonces, a los pocos clientes realmente interesados que habían pedido información, se les mandó un segundo envío con un folleto mucho más costoso, mucho más explicativo, pero que estaba dirigido solamente a un pequeño número de interesados. Luego vino un cuarto paso, que fue telemarketing de emisión, diciendo: "Señor González, a usted le mandamos el folleto, ¿qué le pareció? ,¿nos quiere adquirir este servicio?".

Ahí tenemos un ejemplo de una estrategia de cuatro pasos: mailing barato, telemarketing de recepción, mailing costoso y telemarketing de emisión para llegar al objetivo. Una versión simplificada del tema es: "llamo a la gente y Je pregunto si lo quiere y trato de venderlo en un solo paso", y seguro que así no vendo nada.

- Estructura argumental: cómo voy a desarrollar la argumentación de mi producto. Es muy importante saber y adaptar el guión al posicionamiento de la empresa. Yo no vendería un coche de la misma manera para Citroen que para Porsche. Citroen tiene un posicionamiento donde se argumenta sobre una base de precio y Porsche tiene un posicionamiento donde se argumenta sobre una hipótesis de calidad.

Tres aclaraciones preliminares y fundamentales antes de dejarlos nuevamente con Alejandro: el marketing telefónico no es únicamente televenta. La mayoría de la gente con la que me cruzo por la calle y me pregunta en qué trabajo, al saber que es en telemarketing, dice: ‘‘ ¿Ustedes son de los que venden?". No necesariamente; la mayor cantidad de aplicaciones exitosas de marketing telefónico son en preventa o en telemarketing, no en televenta exclusivamente.

Segundo, la televenta saliente -cuando yo tomo la iniciativa de llamar- y en frío -es decir cuando el señor no es cliente mío sino que llamo a un desconocido para tratar de venderle algo- es la aplicación menos exitosa del marketing telefónico. Puedo usar telemarketing para muchísimas más cosas que me dan muchísimo más resultado, que para llamar desconocidos a ver si quieren comprar una tarjeta de crédito. Y muy pocos productos o servicios cumplen los requisitos para intentar el proceso de televenta.

¿Cuáles son esos requisitos? Son tres: que el producto no necesite demostración visual o degustación. Si yo llamo para ofrecer la tarjeta American Express, todo el mundo sabe lo que es la Tarjeta American Express. Ahora si yo llamo para ofrecer un trajecito Chanel, es bastante más complicado. El producto no tiene que necesitar demostración. Segundo, el oferente, la persona que está llamando, tiene que gozar del suficiente prestigio y credibilidad. Si a mí me llaman para hacerme una oferta y me están llamando de mi banco, o me están llamando de una compañía conocida y prestigiosa, por ahí puedo llegar a pensar en comprar. Si me llaman de una compañía desconocida, por más que le pongan nombres ingleses y el "Corporation" al final, es muy difícil que compre.

Y por último, el importe involucrado en la transacción no tiene que ser significativo. Aunque yo conozco lo que es un Renault 21 y aunque me lo esté ofreciendo el propio señor Renault, ninguno de nosotros va a gastarse veinticinco mil dólares por teléfono.

En los minutos finales de esta propuesta de mitos y realidades y tratando de empezar por una parte positiva, yo he preferido primero contarles cinco realidades concretas y dejar para el final cinco mitos.

La primera realidad es en el mercado de business to business. Esta es una campaña real realizada por nosotros en España. Es un ejemplo de concertación de entrevistas para una fuerza de ventas. Esta era una empresa que vendía las grúas, los clarks que hay adentro de los depósi tos. Tenía una fuerza de ventas de algo así como dieciocho vendedores para toda España y quería mejorar la efectividad de sus ventas sin tomar más vendedores. Entonces el objetivo era —en lugar de que sus vendedores fueran donde ellos estaban acostumbrados a ir o donde se les daba la gana ir— tratar de hacer prospección telefóni ca antes de la visita del vendedor.

Lo primero que hicimos fue la creación de un listado —en base a la Guía Industrial y en base a las guías de las distintas Cámaras— y tratamos de obtener una cantidad de empresas que, por sus domicilios y por sus actividades, se suponía que tenían depósitos y que necesitaban grúas. Luego llamábamos a estas empresas y les hacíamos solamente tres preguntas muy rápidas. Pregunta número uno: "¿cuántas grúas posee?". Si el se ñor contestaba "cinco o más", nos interesaba, porque si un señor tiene cinco o más grúas, algu na está por quedar vieja, alguna necesita cambio y había que ir a verlo porque solamente tenía cinco. Así que si el señor contestaba "más de cinco", automáticamente era calificado para una vista de un vendedor. Podía ser que el señor con testara "tengo cuatro", o "tengo tres", entonces venia la segunda pregunta: "¿qué antigüedad tie ne la más vieja?". ¿Por qué? Porque si ese señor, aunque tuviera tres grúas solamente, tenía una que tuviera diez años o tenía una que tuviera sie te años, era factible venderle una nueva dicién-dole que la que tenía estaba obsoleta y que había que reponerla. Entonces, si contestaba menos de cinco, pero la más antigua tenía más de tres años o de cinco años, también tratábamos de concer tar la entrevista. Supongamos que nos hubiera dicho que no tenía cinco y la más vieja tenía seis meses, venía la tercer y última pregunta: "¿tiene planes de expansión para los próximos meses?", porque puede ser que ese señor tuviese tres grúas solas y todas nuevas, pero estuviera pen sando en un proyecto de expansión importante y no había que dejarlo pasar. Si el señor contesta ba que tampoco tenía planes de expansión para los próximos tres meses, le decíamos "muchas gracias" y le decíamos que le íbamos a mandar un folleto con los productos de la empresa, pero no concertábamos la entrevista. A todos los que no calificaron se les envió folleto y se los volvió a llamar a los seis meses.

¿Cuál fue el resultado? Se concertaron entre vistas sólo con aquellos prospectos que durante el cuestionario contestaron que tenían cinco o más grúas, o que tenían alguna de más de tres años, o que tenían planes de expansión para los próximos meses. La fuerza comercial —los mis mos dieciocho vendedores— a partir de este pro cedimiento de prospección y selección, aumen taron el 34% las ventas sin necesidad de tornar más vendedores. Simplemente, los vendedores ahora no estaban yendo a ver prospectos que en realidad no pensaban comprar, sino que en reali dad estaban yendo a ver a los prospectos que había alguna posibilidad seria de que estuvieran interesados en comprar.

Realidad número dos: para todas las em presas es fundamental demostrar preocupa ción por sus clientes. Este es un ejemplo de ca lidad de atención que —aunque parezca mentira—es de una empresa de las recientemente privati zadas, de una ex empresa pública de aquellas que estábamos tan acostumbrados a que nos maltrataran. Esta empresa dijo: "Voy a cuidar a mis clientes incluso en los malos momentos". Realizó un relevamiento aéreo de toda la Capital Federal y el Gran Buenos Aires y llegó a la conclusión que la mayoría de todos los domici lios de Capital y Gran Buenos Aires teníamos más metros cubiertos que los declarados, y co mo este servicio se paga en función de los me tros cuadrados, había que decirle a un millón de clientes: "Señor, usted tiene que pagar más por que tiene más metros cuadrados de los que algu na vez declaró". Es decir, había que decirle a un millón de clientes una mala noticia y aguantarse lo que los clientes iban a contestar, así que uste des imagínense lo que preveíamos que pasara.

¿Cuál era el objetivo? Reempadronar a la ma yor cantidad de clientes y que aceptaran pagar la nueva tarifa, sin provocar malestar y teniendo en cuenta también la posibilidad de un pequeño margen de error en las mediciones. Este había sido un relevamiento aéreo con un avión que sa ca fotos de todas las manzanas, y luego por un mecanismo de plotteo se determinan los metros cuadrados de cada domicilio. Podía ser entonces que hubiera un pequeño margen de error y si ese pequeño margen de error llegaba a los diarios y se generalizaba, iba a traer consecuencias muy desfavorables en la imagen de la empresa.

¿Qué fue lo que se hizo? Primero se les man dó un mailing diciendo "Señor, un avioncito to mó la foto de su casa; hicimos las mediciones y aparentemente usted tiene declarados ciento veinte metros y según las mediciones tiene cien to ochenta". Le dábamos un número telefónico para contestar y les decíamos que con un simple llamado telefónico podía plantear que había un error y entonces no se les iba a cobrar de más. El centro de atención telefónica estaba especial mente preparado con todas las bases de datos de todos los inmuebles relevados; es decir que cuando el señor nos llamaba, le decíamos: "Se ñor González, usted tiene una casa en tal calle, de tantos metros", y con una agenda electrónica para que a todas las personas que llamaban les pudiéramos dar una cita para arreglar el proble ma. ¿Por qué una cita? Porque el 98% de los que llamaron decían: "No, ustedes dicen que yo ten go ciento ochenta en vez de ciento veinte, pero en realidad no es cierto, tengo sólo ciento seten ta y cinco". Es decir que el 98% de la gente te nía que regularizar metros; entonces le dábamos una cita con una agenda electrónica para que se presentara en 40 centros que había en la Capital y Gran Buenos Aires para regularizar el trámite con cita previa, sin tener que esperar y sin tener que hacer colas. ¿Por qué? Porque no nos intere saban las colas, no nos interesaban muchos clientes que se ponen a hablar entre ellos y em piezan a subir temperatura. Entonces al señor Fernández le dábamos hora a las tres y cuarto y cuando el señor Fernández llegaba a las tres y catorce, una señorita le decía: "Señor Fernán dez, adelante" y el podía hacer su trámite sin co las y sin esperas. Se manejaron algo así como trescientas mil entrevistas con esta agenda elec trónica.

Se habilitaron estos cuarenta centros y si el señor decía: "No, yo sigo teniendo los ciento veinte declarados originales y no tengo por qué ir a ningún lado y no tengo por qué molestarme. No voy a ir a ningún lado porque la culpa es de ustedes", no había ningún problema. Se habilitó un cuerpo de inspectores domiciliarios que iba a verificar el inmueble sin necesidad de que el se ñor se molestara. Este fue un procedimiento es pecial, con trámite telefónico total. El señor no tenía que ir a ningún lado, íbamos nosotros a ve rificar los metros.

Realidad tres: creatividad en pañales. Esta es una campaña para unos pañales para inconti nentes, los pañales que usan los adultos. Este es un laboratorio alemán que quiso penetrar con es tos pañales en España. El primer dato era que el mercado estaba en manos de un fabricante espa ñol que tenía el 99,9% o el 99,5% del mercado. Es decir, había ya un competidor instalado. El segundo dato: hicimos una investigación de ca lidad y la gente decía que el nuevo producto —el del laboratorio alemán— era mejor que el espa ñol. Es decir, si nosotros conseguíamos que los incontinentes probaran el pañal alemán, había una gran parte del camino que estaba allanado porque eran de mejor calidad. El problema era que había que hacer que los incontinentes lo probaran. El tercer problema es que no hay en España —y creo que en ningún país del mundo—un listado de incontinentes, y pararse en la far macia con una promotora que cuando sale la gente le pregunte: "¿Usted se hace pipí?" no pa recía la estrategia más adecuada. El cuarto dato era que era muy complicado tratar de penetrar a través de los médicos, porque como todos ustedes saben los médicos están más cerca de Dios que de la tierra y ellos jamás participan en pro mociones.

Entonces, lo que se diseñó fue lo siguiente: primero, se le patrocinó a una universidad alemana un estudio sobre la incontinencia. Es decir, el laboratorio puso unos cuantos dólares en una universidad para que estudiara la incontinencia y desarrollara un experimento científico para probar la incontinencia. A los médicos los expe rimentos científicos les encantan. El segundo te ma fue que llamamos por teléfono a los médicos y siempre la primera pregunta era: "¿Cuántos pacientes con incontinencia tiene?". Si el señor contestaba: "cinco" o menos, no era un médico que nos interesara porque no era un tratante de la incontinencia. A todos los médicos que nos contestaron que tenían más de cinco pacientes con incontinencia, les dijimos: "Señor, la uni versidad de no sé cuánto en Munich está organi zando un experimento científico a nivel europeo sobre la incontinencia y nos han encomendado la búsqueda de profesionales españoles para que participen en este experimento —que se va a de sarrollar a nivel paneuropeo— y que va a dar co mo resultado un trabajo científico, un paper, que se va a presentar en tal congreso internacional. A muchos médicos les pareció interesante partici-par en el experimento y formar parte del listado del experimento científico. Para participar en es te experimento, les mandamos una gran cantidad de pañales a estos médicos que tenían más de seis pacientes con incontinencia, y tenían que re partirlos entre sus pacientes y hacerles luego determinadas preguntas para poder desarrollar el experimento. De esta manera hubo un montón de pacientes con incontinencia que sin darse cuenta estaban recibiendo de regalo del médico unos pañales de una marca extraña alemana, que cuando los probaron dijeron: "éstos son mejores que los que yo uso". Al muy poco tiempo apare cieron esos pañales en todas las góndolas de to dos los supermercados y el resultado fue: 26% de participación de mercado en sólo seis meses. La investigación fue realizada con reconoci miento y participación de la comunidad médica —porque luego esta universidad de Munich editó un libro con el experimento donde en la primera página dice: "agradecemos la colaboración de estos doctores que han participado"— y además se les mandó a todos los médicos un diploma co mo participantes del trabajo que se presentó en un congreso internacional, y además un pequeño regalo del laboratorio, que les que les agradecía muchí simo haber colaborado para el desarrollo de la ciencia. Esta campaña llevó el premio de oro de la Asociación Española de Marketing Directo del año 1993.

Hay una cuarta realidad que les quiero co mentar —medio apurados por el tiempo— y es que hay que medir la calidad. Para medir la calidad —que es una forma de fidelizar— está este ejem plo: una empresa de electrodomésticos de línea blanca. Lo que se quiere medir es la calidad del servicio de reparaciones, sobre todo porque las reparaciones son hechas por talleres externos que la empresa contrata, entonces quiere saber si los talleres externos están dando un buen servi cio. La acción es realizar encuestas de satisfac ción a los clientes que solicitaron reparación el último mes. Por ejemplo, si ustedes tienen una heladera de esta marca y se las han reparado, al mes siguiente que se la repararon reciben un lla mado y les preguntan: "Señor, ¿cómo anduvo la reparación?, ¿el técnico llegó puntualmente?, ¿le dejó la heladera en condiciones?, ¿ensució la cocina?, ¿cuál era su presencia?, ¿le costó muy caro?, ¿qué opina del precio que le cobró?". Se hace mensualmente con unas preguntas donde se mide el standard de calidad y algunas pregun tas abiertas, donde le damos la oportunidad al cliente que exprese sus ideas libremente.

¿Qué beneficio trae esto? Primero, se utiliza para remunerar a los talleres. Como estamos midiendo distintos talleres, de acuerdo a lo que da el puntaje la compañía le paga a los distintos talleres, en función del resultado de la encuesta. Como los talleres saben que todos los meses son medidos, se esfuerzan porque su remunera ción depende de la encuesta. Segundo, todo el departamento de servicio de la empresa, todo el service, cobra en función del resultado global de la encuesta porque ellos también son un so porte del servicio global que dan los talleres. Y tercero, el comité de calidad recibe todo el in forme porque después de varios meses que lo recibiera sólo el departamento de service, el presidente de la empresa se dio cuenta de que muchas de las cosas por las que la gente protes taba no eran culpa del service, eran culpa de fa llas de diseño del producto. Había quejas repe titivas porque el producto estaba fallando en determinadas cosas. Entonces, en vez de quedar el resultado de la encuesta en el departamento de service, ahora también va al comité de redi seño de producto.

La investigación por teléfono proporciona muchas ventajas: primero, una gran rapidez; segundo, un menor costo que la investigación tra dicional, y tercero, la posibilidad de acceder a domicilios inaccesibles para los encuestadores. El teléfono no necesita pedirle permiso al porte ro para entrar.

La realidad cinco: servicio para el cliente rey. De alguna manera, el desafío en estos momentos en que los productos se igualan muy rápidamente -si ustedes miran un coche japonés parecen todos iguales, tienen todas las mismas prestaciones. No sólo un coche japonés, un coche de cualquier país ya son casi todos iguales- la única diferencia que puede generar su empre-sa para sobrevivir es servicio. Y esto es una ne cesidad en todos los mercados. Para esto sirven los centros de atención telefónica; en consumo masivo casi todos los productos que hay en un supermercado tienen un número de teléfono en el envase; las empresas de servicios públicos ya están aplicando números de teléfono para poder hacer los trámites por teléfono. Gas Natural tie ne un servicio FonoGas, donde uno puede llamar y hacer todos los trámites que tenga que ha cer con la empresa directamente por teléfono y encima con un número 0-800 que lo paga la em presa.

Un ejemplo de la aplicación estratégica de es te tema de mimar a nuestros clientes es el de American Airlines. Ha generado un número 0-800 secreto internacional, es decir que se pue de llamar con cobro revertido desde todo el mundo, exclusivo para los viajeros frecuentes de Primera Clase. Si ustedes son viajeros frecuen tes de Primera Clase de American Airlines, tie nen un número de teléfono exclusivo para uste des. Ese número es atendido por representantes senior, las 24 horas por día y los trescientos se senta y cinco días del año, y tiene facultades para quebrar las reglas de la compañía. ¿Qué quie re decir esto? Que si ustedes llaman a las cuatro de la mañana desde Pekín y dicen: "Señorita, es toy con mi canario y el tarado que está en el em barque no me quiere aceptar que traslade el ca nario", ese señor desde el centro de American Airlines que está en no sé qué ciudad de Estados Unidos, dice: "Comuníqueme con el tarado, que yo lo voy a autorizar para que lo deje embarcar el canario".

Y para terminar, los cinco grandes mitos del telemarketing:

• La venta con engaño: sigue siendo un mi to que vale la pena seguir escuchando a los tiem pos compartidos que nos tratan de engañar y se creen que seguimos siendo todos tarados.
• Sigue siendo un mito la televenta sin segmentación: esto de llamar a la guía, ¡total algu no compra!...
• Sigue siendo un mito la emisión automática de llamados: esas máquinas infernales que les dicen: "¡Hola, habla Fernando Bravo para decirle que Casa Tía abrió un nuevo local...". Es infernal; no sirve para nada y sólo genera ma lestar, sobre todo si la máquina se trabó y nos están llamando a las cuatro de la mañana.
• Mito número cuatro: como dijo Alejandro di Paola, la venta por catálogo no está desarro llada, pero no está desarrollada porque hubo unas cuantas tarjetas de crédito que siguieron creyendo que somos todos subnormales y nos mandan precios por catálogo más caros que comprándolos en el negocio de la esquina.
• Y el mito número cinco es "el telemarke ting no es aplicable a mi empresa o no es apli cable a mi producto".

Muchas gracias.